Właściwie tytuł powinien brzmieć – „Oni mnie nie rozumieją, a ja ich.” Ale oczywiście łatwiej jest pokazać błędy i problemy u kogoś aniżeli zobaczyć je u siebie. I jeśli brak jest zrozumienia to zwykle słyszę „Oni mnie nie rozumieją”.
Mój trener koszykówki zwykł mówić „za podanie odpowiada podający”. Tzn. jak ktoś nie złapał piłki to znaczy, że ja ją źle podałem a nie, że on ma dziurawe ręce. Z komunikacją jest tak samo. Jeżeli brak jest zrozumienia to powinienem zacząć od siebie sprawdzać co jest nie tak w moim przekazie czy komunikacie.
Wracam do relacji biznes- HR. Tym razem do tematu współpracy i komunikacji. Wielokrotnie doświadczyłem na własnej skórze, a jeszcze częściej obserwowałem z boku, brak zrozumienia w procesie współpracy HRu z innymi działami. I dotyczyło to zarówno braku zrozumienia elementarnych pojęć jak i braku porozumienia co do kierunku czy sensu poszczególnych działań, braku zrozumienia procesów oraz problemów operacyjnych. I nie wynikało to absolutnie z braku chęci zrozumienia z jednej czy drugiej strony, ale głównie z tego, że obie strony mówią do siebie w 2 różnych językach. (mimo że wydaje nam się, że wszyscy rozmawiamy w jednym np. polskim)
Porównuję trochę taki sposób współpracy do egzotycznego wyjazdu. Sporo podróżuje, więc są to doświadczenia własne. Możemy jechać do Chin, Tajlandii czy Ekwadoru nie znając lokalnego języka, licząc na to, że nasz polski język nam wystarczy. I pewnie da się przeżyć w hotelu all inclusive i spędzić nawet niezłe wakacje. Jeśli dołożymy podstawowy angielski, to w niektórych miejscach nawet pozwiedzamy i zjemy coś „ na tzw mieście”. Nadal jednak będą to miejsca i restauracje dla turystów. Jeżeli jednak się przygotujemy nieco, nauczymy się kilku słów lokalnych (chociażby dzień dobry, dziękuję) przygotujemy się, aby na telefonie mieć translator (tak są już takie co tłumaczą w czasie rzeczywistym), albo chociaż zdjęcia potrzebnych miejsc i rzeczy, poznamy nazwy potraw, czy ciekawych miejsc, założymy sobie, że nie wchodzimy do lokali z angielskim menu, to okaże się, że zdobędziemy doświadczenia z zupełnie innego poziomu. A jeśli jeszcze rozmawiamy płynnie w lokalnym języku, to nawiązujemy relacje i otrzymujemy doświadczenia niedostępne dla „zwykłego turysty”.
I trochę tak jest w tych relacjach biznesowych. Niby ten sam język, a jednak zasadniczo różny. Jeżeli Hrowiec mówi o Employer brandingu to widzi z reguły lekko rozszerzone źrenice po drugiej stronie i nie z zaciekawienia, ale raczej ze zdziwienia. Na hasło coaching większość ucieka, bo to co do tej pory słyszało o coachingu, to nie były fajne rzeczy. Mówiąc do managerów w jednej firmie o obniżaniu wskaźnika fluktuacji, usłyszałem- „To twój wskaźnik, to sobie go obniżaj”. Podobne reakcje często pojawiają się na hasła Candidate experience, zaangażowanie, feedback / informacja zwrotna, parafraza czy Assesment Center i to zarówno na poziomie managerów liniowych jak i zarządu.
Z drugiej strony pojawiają się pojęcia stock, rack, gondola, gapcheck, jeśli mówimy np. o handlu, a jeżeli ktoś z branży finansowej mówi parking, to wcale nie koniecznie ma na myśli miejsce postojowe dla auta. Chcąc dobrze podejść do motywacji pracowników sprzedaży czy call center, trzeba wiedzieć co oznacza np. konwersja leadów, a np. rozmawiając z IT zrozumieć dlaczego nie chcą mieć w strukturze kierownika, a jedynie Scrummastera i co to oznacza. ( ja nadal nie jestem pewien czy wiem). Nawet jak znamy jakieś pojęcia to zmieniając firmę, lub branżę musimy poznać nowe. Czasami są to te same rzeczy, ale nazywają się inaczej. Ja np. długo posługiwałem się pojęciem KER i po zmianie firmy okazało się, że nie jestem rozumiany, a chodziło mi o PNL tylko ja nie znałem tego określenia. (różnica języka źródłowego). Pisząc KER i PNL nie obrażam nikogo 🙂 .
I oczywiście nie chodzi o to, żeby znać wszystkie pojęcia i procesy np. programistów, bo musiałbym zostać programistą i to też nie od razu znałbym wszystkie pojęcia z tej dziedziny, ale o to aby rozmawiać o tych samych rzeczach tym samym językiem, również o to aby nie bać się zapytać jeśli czegoś nie rozumiem, nie bać się zapytać co zrozumieli moi rozmówcy i nie tracić cierpliwości tłumacząc nie znane im pojęcia.
„Mówić do kogoś, kto nie zrozumie, to próbować otworzyć zamek źdźbłem trawy, to kroić chleb gałązką bazylii, wkręcać żarówkę w ptasie gniazdo, wkładać dyskietkę między dwa kamienie. Daremnie.” – Olga Tokarczuk.
Dlatego my musimy zrobić wszystko, aby obie strony się rozumiały, a nie daremnie ze sobą próbowały się komunikować.
Ważne, aby znać procesy jakie zachodzą w innych działach, obiegi dokumentów, poszczególne fazy produkcji, czy drogę artykułu z magazynu centralnego do koszyka klienta, metody jakimi pracują nasi pracownicy czy maszyny z jakich korzystają, albo np. jak mają wyposażone stanowisko pracy itp. Powinniśmy wiedzieć co utrudnia pracę naszym ludziom, z czym walczą na co dzień albo cyklicznie, czego unikają. I nie po to aby chcieć wszystko rozwiązać, polepszyć itp. Nie wszystko się da rozwiązać, nie wszystko da się na raz polepszyć i większość tego nie leży nawet w zadaniach i kompetencjach HRu. Ale musimy wiedzieć co HR może i powinien zrobić samemu, a przede wszystkim ta posiadana wiedza pomaga przy projektowaniu narzędzi i rozwiązań wspólnie z biznesem i dla biznesu.
Miękki HR- Twarde Wyniki
Właśnie – z biznesem rozmawiamy językiem korzyści biznesowych, mówimy o rozwiązaniach z tzw. „miękkiego HR”, objaśniamy i wyjaśniamy pojęcia HRowe a najlepiej ichnie używamy jeżeli nie jest to konieczne i pokazujemy twarde wyniki przekładające się na biznes.Przykładowo -pisałem wcześniej o fluktuacji- faktycznie jest wskaźnikiem HRowym, jednak łatwo przelicza się ją na koszty. Ja liczyłem tylko koszty wprost, okresy wypowiedzenia, rekrutacja, ogłoszenia, koszty administracyjne (pieczątki, wizytówki, klucze, itp.) koszty wdrożenia i szkoleń podstawowych – I wyszło, że przy relatywnie niskim stanowisku to X tys. PLN (nie podam, policzcie sami u siebie), jak dodamy utracone korzyści ( bo brak pracownika przez pewien czas to brak efektów jego pracy, a nowy pracownik pracuje mniej wydajnie przez ok rok) to trzeba doliczyć drugie X tys. PLN. Przy wyższych stanowiskach ta kwota rośnie bo i wpływ na biznes większy i koszt rekrutacji większy.
Amerykanie (SHRM) nie komplikują sobie tak tego i podają, że średni koszt wymiany pracownika to ok 8 jego miesięcznych wynagrodzeń. ( w zależności od poziomu pracownika od 16% rocznego wynagrodzenia dla najniżej zarabiających, do 200% rocznego wynagrodzenia dla wysoko wykwalifikowanych i wysokich stanowisk.) Wystarczy wskaźnik fluktuacji przeliczyć na koszty jakie firma ponosi z tego tytułu i okazuje się, że przestaje to być wskaźnik czysto HRowy.
Idąc dalej przy kolejnych pozycjach – upraszczając – czas rekrutacji czy wielokrotna rekrutacja to również koszty. Coaching- to wzrost efektywności, samodzielności pracowników, zmniejszona fluktuacja czyli koszty, zwiększone zaangażowanie, wydajność itp. w zależności od oczekiwanych efektów i postawionych celów. Candidate experience (modny ostatnio temat) większa liczba kandydatów, krótszy czas rekrutacji, mniejsze koszty. (nadal upraszczam). Zarządzanie talentami – krótszy czas pozyskania wartościowych managerów, krótsze wakaty na stanowiskach managerskich, większa efektywność, większa motywacja pracowników.- czyli mniejsze koszty a lepsze wyniki itd.
I teraz rzecz kluczowa – te pojęcia i narzędzia HR nie wprowadzamy bo tak nam się wydaje, bo taka moda czy dlatego, że koleżanki w dziale HR innej firmie to już wprowadziły i opowiadały na konferencji. Wprowadzamy narzędzia jako odpowiedzi na potrzeby biznesowe i problemy biznesu. To mają być narzędzia dające rozwiązania. ( o tym też będzie w kolejnych częściach dlatego tu się nie rozpiszę).
Po co to wszystko? Oczywiście po to abyśmy jako HR byli efektywniejsi w swoich działaniach. Efektywniejsi z punktu widzenia biznesu. Bo celem partnerstwa HRu i biznesu są efekty biznesowe. Taką efektywność najogólniej liczy się w postaci ROI (stopa zwrotu z inwestycji). Czyli ile dany HR przynosi z każdej złotówki na niego wydanej. I ktoś to już policzył, a konkretnie Paul Kerns, pokazując, że im bardziej HR jest partnerem dla biznesu tym większe jest HR ROI. Widać to dobrze na poniższym wykresie. HR nie powinien się ograniczać do zarządzania kadrami i płacami, ale powinien znać biznes, być dla niego partnerem, doradcą, a najlepiej pełnym elementem biznesu na poziomie strategicznym. Sprawdźcie proszę, w którym miejscu jesteście w swojej organizacji.
Sprawą oczywistą jest, że nie tylko kwestie znajomości biznesu i komunikacji wpływają na efektywność biznesową HRu i HR ROI. Jasnym jest również dla mnie, że pozycja HRu nie zależy tylko od samego HR. Jeśli po stronie zarządu czy managerów operacyjnych nie ma woli współpracy na poziomie strategicznym czy partnerskim to do tego nie dojdzie. (o tym też będzie w kolejnych częściach). Jednak jeśli HR nie będzie pokazywał jakości, chęci współpracy na zasadach partnerskich i komunikacji biznesowej zrozumiałej dla wszystkich to nawet najbardziej otwarty i świadomy HRowo zarząd nic nie pomoże.
W wielu firmach HR musi ewoluować aby stać się strategiczną siłą biznesową w organizacji.
Na koniec dla podkreślenia tego jak ważne jest partnerstwo biznesowe HR i efekty biznesowe działań HR, chcę pokazać przykłady jak na to patrzą na innym podwórku.
Brytyjski Personnel Today, od lat przyznaje prestiżowe nagrody w różnych kategoriach. Poniżej tylko kilka z nich z uzasadnieniami:
2016 nagroda główna HR roku –firma SabMiller za Profitable Revenue Growth Management (PRGM). 33 mln $ wzrostu zysków od momentu wprowadzenia.
HR Team 2016 -Odeon & UCI Cinemas – za przeprowadzenie fuzji, odzyskanie poczucia wspólnej pracy i wzrost przychodów o 20%
2018 HR Director of the year – Louise Benford, firma William Hill – w uzasadnieniu Managing Director: Louise Benford doskonale rozumie wszystkie aspekty mojej działalności, nie tylko ludzi. Jest zrównoważona i komercyjna, mówi autentycznie, a ludzie słuchają. ” Jury napisało: Louise osiągnęła poziom eksperckości w całej organizacji,(cross organisation) aby móc dostarczyć solidne rozwiązania, wywierające znaczący wpływ na organizację.
HR team 2018 – firma William Hill – w uzasadnieniu Zespół HR odegrał ważną rolę w największej jak dotąd restrukturyzacji William Hill, współpracując z interesariuszami w dziale sprzedaży detalicznej. Jury powiedziało, że „podnieśli poprzeczkę”, a biznes, że „docenia wiedzę i poziom eksperckości, które HR wnosi codziennie do zespołu”